品牌设计图案的设计目的在≡于代表企业或品牌的形象，良好的品牌设计图案建立起品牌和客户之〓间的联系：
注：本文“品牌设计图案”配图为本公司设计作品
作为公认的世界上最具影响力的管理思想家之一，组织心理学家亚当格兰特对冠状病毒病如何从根本上改变我们的工▂作方↑式有很多看法，从工作场所的外观和感觉到影响我们互动方式的习惯。
我们最近采访了格兰特，他是宾夕法尼亚大学沃顿商学院〒的终身教授，畅销书作家，顾问，纽约时报的专栏撰稿人，也是《财富》杂志40位40岁以下的＠ 人之一。
以下是我们与格兰特交卐谈的一些亮点，他自称是"在三四个管理顾问被解雇后，公司才会聘用的家伙"
不管你喜欢还是讨厌，开放式办公室已经成为办公室生活的一部分。但是格兰特说，即使在疫情之前，除了导致︻人们不得不请更多的病假之外，开放式办公室扼杀了人们集中精力、集中注意力⌒和专注于深层工作的能力。"具有讽刺意味的是，在一些开放式办公室实验中，当人们没有墙壁和门√时，"他说，"他们实际上面对面的交谈更少了。他们最终会发更多的电子邮件，部分原因是他们经常超负▃荷工作。"
他希望看到更清晰的物理边界，不仅能让人们保持健康，还能让他们按照自己的时间表做自己想做的工作和合作。
不要雇用自私的人∞自私的人可能个别是摇滚明星，但他们往往不会提升别人，他们通常也不忠诚。根据他的研究，这一理论是格兰特2014年畅销书《给予与索取》的基础。为了降低一个组织充斥着"索取者"的风险，格兰特提出了一些方法，可以在Ψ一个人被雇佣之前就判断这个人是否极端自私，比如让一个未来的员工说出四个他们从根本上改善了职业生↘涯的人。他说，接受者通常会选择那些更有影响力、在公司食物链中处于更高位置的人，他称这种特征为"拍马屁"格兰特发表了一个关于这个话题的泰德演讲，这个演讲已经被观∩看了800多万次。
同样重要的是，组织应该审视一下他们的绩效评估系统，因为正如◣格兰特所说，"可∞悲的现实是，大多数组织都说我们希望人们合作和慷慨，但他们只衡量和奖励个人成就。"他说，这对"给予者"来说是一种真正的抑制，低估了那些努ζ力让他人更成功的人的价值。
"我希望看到的是，绩效评估、奖励和晋升体系对你是否提升了你周围的人和个人成就给予同等的重视。"
可悲的现实是，大多数组织说他们希望人们合作和慷慨，但他们只衡量和奖励个人的成就。
《给予与索取》一书的作者亚当格兰特：不要让你的员工陷入沉默员工需要』在工作中有心理安全感，这样他们才能承担风险，觉得自己可以寻↙求帮助，提出担忧和问题而不会受到惩罚。在增长、创新和新的思维方式如此重要的今天，这一点比以往任何时候都更加正确。格兰特认为，老板能对员工」说的最糟糕的话就是，"不要给我带来问题，给我带来解决方案。"
"我理㊣ 解这种情绪，但它有一种寒蝉效应，因为如果你只听到解决方案，你将永远不会听到最大的问题，这些问题可能太复杂或风险★太大，任何一个人都无法谈△论，更不用说解决了，"他说。
相反，创造一种文化，让人们可以说出问①题，即使他们不知道如何解决它们。格兰特说，煤矿里的卐这些金丝雀通常没有解决大问题的技能或资源，但他们有高层领导☉可能没有的一线洞察力。
也就是说，公司需要灌输一种寻求帮助的♀文化，包括为员工提供从舒适的同事圈子之外的人那里寻求帮助的途径。"人们倾向于去找那些让他们感到舒服和∴信任的人，但这些人很少是最好的专家或最有关系的人。"
如果你能找到裁员的替代方案，就拿▓管理领域最严格的期刊之一《组织科学》的研究来说，格兰特说，有几十年的证据表明，避免或推迟裁员（而不是对事件做出膝跳反应)的公司№平均来说最终会表现得更好。他说，组织应该寻求替代方案，"不仅仅是从社会公正的角度，而是因为当☆你裁员时，你经常不得不替换你解雇的相当一部分人，而不是完全意识到他们是多▼么不可或缺。"
其他的负面因素是那些留下来的人，他们经历着幸存者的负罪感，并问自己，"也许应〖该是我？"或者"也许我会是下一个"的焦虑这种想法会导致他们非常狭隘地专注于保住自己的工作，而不是广泛地思考创新和适应。此外，他说，最有才华的人是】那些在裁员后最快跳槽的人，因为他们猜测公司不是他们可以建立安全未来的地方。
众所周知，停止头脑风暴组织应该抛弃旧的头脑风暴
注：本文“品牌设计图案”配图为本公司设计作品
