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注：本文“优秀的vi设计”配图为本公司设计作品
当谈到女性和领导力时，悖论和数据是显而易见的。
公司从大学毕业生中招聘的男性和女性人数几乎相等。事实上，自1990年以来，女性人数每年都超过男性。说到领导技能，女性№在关键能力方面的得分一直高于男性，比如采取主动和追求结果。
那么，为什么只有8.8%的财富500强首席执行官是女性呢⊙？
这∮并不是因为他们经营企业的能力较差。研究实际上证明了相反的情况：女性领导的组织更有利可图，也更具创ㄨ新性。
你正在建立一支经得起未来考验的员工队伍吗№？了解在职培训如何留】住和吸引高素质员工。
做出改变尽管有这些统计数据，但根据LeanIn.org和麦肯锡的一份№新报告，女性换工作的速度是有史以来最※高的。现在，每有一名主⊙管级别的女性获得晋升，就有两名女性主管离职。研究人员称之为"伟大的分手",并表示原因很明】显：女性不像』男性那样经常获得晋升，她们工作过度，得不到足够的认可，而且她们感觉不到公司文化的支持。
越来越多的首席执行官知道，他们在利用女性员工所拥有的丰富经验和教■育方面做得不够。在人才争夺战▽中，他们渴望建立一个更加公平的工作场所。
要做到这一点，公司需要揭示女性≡离开去其他地方发挥潜力的原因。在这里，我们分享下一步公司需要做的事情。
第一步：细化以〇确定真正的瓶颈女性在管理层的代表性正在提高。但仔细观察这些细微的数据，就会发现比表面的人口统计→数据更深层的问题。例如，在初级▂职位和高级领导职位之间，有色人种女性↓的比例下降到75%以上。
在您的收件箱中选择适合您的文章立即注册深入了▲解员工数据，并准确了解问题所々在。按地点、部门和角色进行分析是一个很好的起点。但是『不要就此打住：相反，把数据进一步分割，并添加一些变量，如种族背景、年龄、性取向和能力。这应该澄清需要注意的领域。
现在有一个起点，根据像美国平等就业机会委▼员会这样的︼可靠来源的基准来设定目标。此外，考虑来自行业组织或知名咨询和研究公司的数据。公∮司内部数据和第三方组织可以帮助负责建立性别平等的员工提供高效（和有效)的支持。
第二步：关心√员工的整个生命周期人们通常认为，大多数女性离职是为了照顾家庭成员。但数据证明◥现实远非如此：许多女性离开工作岗位，去ぷ担任责任更大或薪酬更高的角色。这并不奇怪，考虑到一半的女╱性报告说，尽管符合所有的条件，但却失去了晋升的机会。另一半人报告说∩，他们的工资低于同行业的同行。对一些人来说，灵活性已经成为必须具备的条件：40%的职业女性报告称，她们正在积极寻找新工作，以利用远程或混合工作政策。
给首席执行官们的信息很明确。为了重视妇女并赋予她们权力，雇主必须在雇员的整个生命周期中关心她们。
培养工作︻中的平等意识了解拥有多元化、包容性员工队伍的社∑会和商业价值。
开始行动1600点在工作中培养平等
重新评估招聘和申请程序从关注那些有吸引最合格女性候选人历史的大学和△招聘人员开始。组建一个招◣聘委员会，成员代表你想要建立的多元化公司文化。给他们提供正确的培●训，这样面试过程就不会有微攻击和偏见。密切跟踪进展，找出女性何时以及为何退出招聘漏斗。
优先考虑对女性至关重要的工＠作生活解决方案男性和女性对公平薪酬、医疗保健、探亲假和弹性工作时间表的态度存在巨大的◥热情差距。考虑偏见态度影响当前政策的方式，记住升级它们将允许你的劳动力中的女性作为雇员和工作之外的个人感到◥充分授权。
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通过平等的晋升机会和公平的薪酬来提高员工保留率通过深入分析员工离职原因来确保公㊣平待遇。比较女性和男性获得晋升所需的时间长度。执行薪资公平分析。深入㊣ 探究部门、角色、地点、种族背景、宗教和其他人口统计数据之间的差异，检查男女员工的◢离职率。
第三步：弥★合技能差距光说"干得好"是不够的：一半的女性专业人士表示从经理那里收到╳的反馈无效。女性渴望知道她们如何改进的细节，为什么她们没有被〓提升，以及她
注：本文“优秀的vi设计”配图为本公司设计作品
