与X公司的交易发生了什么？绝对没有讨◇论发生了什么，没有讨论该交易的任何类型的恢复策略，为什么上海vi设计公司在预测会议上看到这笔交易存在问题？当它出现时，我们是否应该对暴露有一些可见性，特别是因为它已经被预测，所以它应该受到高度关注。完全没有讨论和制定恢复策略是一个重大错误。

为什么他们没有出现在预测中？如果上海vi设计公司销售人员有足够的信心将他们提交到本次审查中▅的预测中，那么发生了什么变化，为什么他们不能更早地提交 - 以获得更好的总体数字？作为销售人员，我们的工作是尽我们所∞能压缩销售周期并加快我们创收的能力。如果我们有信心可以在此期间引入，那么将事→情排除在预测之外，推迟订单是没有意义的。

是的，你们中的一些人不同意，也许还有另一种解释，糟糕的上海vi设计公Ψ司感到被经理欺负，就放弃了，向预测承诺笔交易以让经理摆脱她。交易不可能进来，所以预测会被错︽过——但她会在下个月处理这个问题。嗯，预测准确性发生了什么变化？通过承诺我们没有机会做出的数字，我们对自己或公司没有任何好处。我们必须对自己和¤管理层诚实，了解真正将要发生的事情。并且管理者不能胁迫人们做出错误的承诺。

也许事情会像预测中商定的那样下降。上海vi设计公司销售团队正在为实现这一目标并制定预测数字而欢呼雀跃。但这可能会在公司内部造成严重破坏。让我↓们想象一下，100 万美元的交易是针对许多“紫色ω小部件”的。在他们的计划中，制造部门确保他们拥有价值 100 万美元№的紫色小部件的供应和制造能力。但是销售人员承诺取代 100 万美元交易的两笔交易不是用于小部件！制造计划被颠倒了。他们有零件并计划生产紫色卐小部件，但可能没有修订后预测中订单的零件或制造能力。它可能会产生额外的努力（读取成本）来解决该问题，或者可能会出↑现运输延迟，从而推迟收入确认，更不用说让客户感到不安。公司的其余部⌒分取决于我们预测的准确性。它推动资源规划、采购、制造等。让我们想象一下」这些是专业服务交易。最初的 100 万美元用于拥有 CRM 技能的人。这两项新交易可能适用于具有 HRM 技能的人。

现在∑　我们有一个很大的问题。那些 CRM 人员现在坐在替补席上，上海vi设计公司的利用率直线下降。可能没有可用的人力资源管理人员来交付项目——我们可能不得不到外面聘请更多的费用人员，或者将我们的项目承诺交给客户。那些 CRM 人员现在坐在替补席上，他们的利用率直线下降。可能没有可用的人力资源管理人员来交付项目——我们可能不得不到外面聘请更多的费用人员，或者将我们的项目承诺交给客户。那些 CRM 人员现在坐在替补席上，他们的利用率直线下降。可能没有可用的人力资源管理人员来交付项目——我们可能不得不到外面聘请更多的费用人员，或者将我们的项目承诺交给客户。

显然，了解您的客户、上海vi设计公司的需求和要完成的工作〖以及他们的期望（针对这些需求，要完成的工作）是能够针对他们交付的第一步。当员工了解并理解客户期望时，他们就可以开发产品和服务、提供服务和支持、与客户互动等等，以确保他们达到或超过上述期望。他们只需要始终如一地这样做。

首先，问他们是什么。了解他们。对付他们。然后问上海vi设计公司有没有见过。或者您可以在互动后简单地问一个满意度/体验问题来衡量您的立场，因为期望和体验密切相关。或者，您可以在ω　交互后询问一个期望满足的问题以获得相同的信息。通常，我们会问一】个更详细的诊断问题来了解期望值是什么；毕竟，如果您只知道他们曾/未见过ぷ面但不知道他们是什么，那有多大帮助？

期望是所有挫折的根源吗？上海vi设计公司倾向于同意。但期望本质上是所有关系的一部分，包括与客户的关∩系；因此，公司必须学习如何识别、应对和减轻这些挫折，呃，期望。