随着增长速度的提高，公司通常会开始犯错误并＠ 积聚最终会杀死他们的碎片。没有比招聘∞更明显的了。成功的叛乱分子试图管理自己迅速发展的复杂性时，就会犯下人员编制错误。在高层，他们聘请具有大型公司专业知识的专业人员，他们对创始文化进行了巨大的颠覆性变革。餐饮vi设计公司在整个公司中，他〇们以最快的速度进行人员配备，而这样做通常会牺牲员工的素质来换数量。员工很快失去了与公司最初的使命和原则的联系，将他们的目光投向了内心▃，失去了对前线的关注，并且他们变得比思想者更重要。

许多高管似乎对任职带↓来的痛苦放缓感到困惑。但是他们可以毫不♀费力地描述这些症状：

餐饮vi设计公司与客户失去联系。我们太官ξ　僚了。我们淹没在过程和PowerPoint演示『文稿中。餐饮vi设计公司拥有足够的资源，而且机会不乏，但由于某种原∮因，我们已经︼失去了充分利用这些机会的能力或意愿。一切都很复杂，每个人都很〓累。竞争对手似乎比以前更快，而且我们不能做出←足够的决策或动员起来。在办公室度过美好的一天曾经涉及决策和采取行◢动，但现在意味着要参加部门主管的一次大型╱会议，其重点可能是“围绕战略制定一致性”或使〒平均加权资本回报率提高四分之一。

经营→这样的业务（一次这样的个人精力旺盛的旅程）现在感觉就像乘坐一架巨大的，缓∏慢的客机。餐饮vi设计公司首先，我们与使我们进入业务领域的原因失去了联◆系，我们不再知道超出年度预算↙的地方，也不知道新的增长来自何处。

这些影响造成内部复杂性，削弱和减缓决策∏制定，使客户体验失去个性，并削弱或▲掩盖核心使命，餐饮vi设计公司从而导◤致员工幻灭和缺乏敬业度。

这些力量共同可以将在位者的权力转变为官僚机构的脆弱性，并且↓它们使公司的生命丧失生命，餐饮vi设计公司而其员工的精力消耗所剩无几。他们威胁要阻止它。

降低复杂性的任务々

复杂性是业务中的主要反派，显然不是同质的。它在组织内」部和组织之间有所不同，餐饮vi设计公司需要在各种不☉同级别上进行攻击。但这就是重点：为了在这些力◇量中生存，公司需要使▆降低复杂性成为一种生活方式。

这样做的公司拥有更扁平的组织，可以使领导层更贴近客ω户，更好地保〖持创始人的心▼态。，并实现更持久的盈利能力。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）意识到了这一点。这就是为什么在他重新振兴苹果∩公司时，他首先致力于降低组织的复杂性（他合并了一些部门），产品线（他消除了70％），研究（减少到少◆数项目），设计（简单性再次成为口头☆禅），在供应基础上（供应商的数量从一百个减少到二十四个）。“人们认为专注就是¤对一件必须关注的事情说是的，”他在1997年苹果公司每年举行的全球开发者大会上说。“但这根本不是什么意思。这意味着不对其他一百个好主意说不。您必须仔细挑选。实际上，我为我※们尚未完成的事情和我们已经完成的事情感到自豪。”

由Chris Zook贡献给Branding Strategy Insider，获得了哈佛商业评论出版社的许可。摘录自《创始人的心态：如何【克服可预测的增长危机》。