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商标logo免费设计思╳路：

新冠肺炎疫情给我们的生活带来了重大的世界危机。政府工作人员处于应对所有这些压力¤的最前沿。他们建立信心，照顾弱势群体，并使社区能够愈合和重建。

政府一直负责我们每天所依赖的关键服务，包括健康、安全和经★济稳定功能。但是他们很少面对如此紧急和普遍的情况。我在美国联邦政府担任了多年的高级执行官和首席信息官，经历了停止业务◥的飓风、破坏性的抗议、政府关闭和一场50英寸的暴风雪。虽然目前的危机规模要大得多，但处理紧急情况的许多原则和模式仍保持不变。

最近的事件让我想到△了让我们度过之前困难的危机管理原则。尽管我们的政府面临着挑战，但这场危机可以催化一场急需的变革。以下是一些核心原则，可以帮助政府领导人⊙在这种情况下以及其他情况下成功管理：

回归基础

关注组织的使命和◎价值观来指导你的行动。危机＠会导致混乱，难以分清轻重缓急⊙和有效行动。采取价值观驱动的方法有助于你关注最重要的事情，过滤掉干扰，并采取适＠ 当的行动来支持你的员工和客户。

我以前说过，信任是政府的货币，这一点在最近几个月被放大了。我们都读过和听说过政府未能◣维护这种信任的行为。网站被寻求信息的市民弄得超负荷。或者失业救济项目无法实施，因为人们需要亲自申请和◣报名。由于基础设↘施不灵活，许多员工在尝试在家工作时陷入困境。

为了完成您的使命，您需要可扩展、安全且易于适应形势变化的≡系统。最重要的是，政府№需要与人们和企业主使用相同的通信渠道来可靠地传递信息和服务。

例如，芝加哥市听取居民在社交媒体上表达的担忧。他们利用这些情绪来引导他们的公共反●应努力。他们ξ对问题进行优先排序，将回答反馈给●每日新闻发布会，并将一致且及时的新冠肺炎通信反馈给全市♀公众。

用＠同理心引导

新冠肺炎教会我们的一件事是，这不仅仅是提供优质客户服务的过程，而是首先倾听，并在感同身受和『善良的基础上采取行动。我们ξ　没有人确切地知道应该采取哪些行动，但是从我们的客户和员工的角度出发，总是一个有益的和建立善意的步骤。

例如，在销∮售力量，我们专注︼于三件事：员工的健康和安全，帮助我们的客户度过这场危机，以及支持≡我们的社区。我〓们的首席执行官和高层领导团队每周都会召开全体员工大会，分享新的进展并回答员工的问题。我们经常举办向公众开放的“B井在一起”会议，邀请健康、家庭烹饪、早期儿童教》育和我们在隔离区面临的其他实际挑战方面的专家参加。我们推出了Work.com，帮助我们的客户安全地重新开放№他们的工作场所。

作为政府领导人，你有很大的影响力。你们每个〒人都做出影响患者、住院医师、客户和员工的关键决╱策。想一想你可以采取什么样的小步骤来表现出善意和同情心。

让您的团队能够快』速决策和行动

新冠肺炎危机有三个主要阶段：初步应对努力、长期恢复和重新开放工作场所，最后，根据这一经验重新设想未〓来，使之变得更有弹性和更有活力。目前的行动是不够的。领导者必须装备和授权他们的团队做出好的决策并快速行动。

麦肯锡建议建立一个危机神经中心，以促进恢复和重新开放。这是一个跨职能团队，具有清晰的结构、运营节奏和决策权。它将与其他司法管辖区、非营利组织和私营部门组织进行协调。

然而，优先权会改变，所以你的方法也必须▲改变。在一个没有明显答案的时代，"神经中枢"结构可以为政府领导人提供有效应对危机所需的速度、结构和组织清晰性。

听听数据

当面临危机时，数据是决定下一步如何开展运营以及如何照顾员工的关键资产。领导者和他们的〒团队必须分析来自不同【业务领域的数据，并为整体响应做出贡献。

正如（舞台上由人扮的）静态画面的营销执行副总裁杰基耶尼所说："(数据驱动的)社区已经准备好应对新的数↑据挑战，因为他们已经相互信任，建立了流程，并有大使来帮助组织的其他部分快速移动。"

例如，销售队伍正在帮助超过35个州的州政府和地方政府实施与新冠肺炎相关的解决方案，以确保将资源和重点放在最需要的领域，并提高对最弱势群体的及时支持。

为新常态做准备

现

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