商标设计距离的设计目的在于代表企业或品牌的形象，良好的商标∞设计距离建立起品牌和客户之间的联系：

商标设计距ㄨ离思路：

如☉果你担心不断变化的工作性质和公司的未来，你并不孤单。雇员◆和雇主之间由来已久的社会契约正在全球范围内被改写。有一↙点是明确的——工作没有单一的未来。你的组织将会有各种各样的未来，你需⌒要决定哪一个是有意义的，以及如╱何去创造它。

我们可以帮忙。

我是Salesforce创新的首席战略官。在这个职∩位上，我帮助我们最具战略意∑　义的客户和我们自己的组织，利用世界一流的技术、设计和思想领导力探索发展机会。在过去☆的几年里，没有什么话题比团队如何工作、发展和创造价值——理想的工作未ζ来——更与领导者相关了。

据我的同事Salesforce期货公司的研究主管大卫柏斯(大卫贝西)说："在这样的环境下，假设所有人才都想要同样的东ω　西是错误的。雇主需要真正有意识地营造一种能吸引所需人才的工作场所，并建立机制来适应员工需求的变化。"

我将描述我们已经※确定的四种未来工作场景，并提供一些东西供您在创建最○适合您的组织的未来时考虑。

一个未来，多种场景我们的四种场景中有两种主要的紧张关▂系——商业↑哲学和人才哲学——它们是驱动你未来的基本路标。

在确定自己的经营理念时，问问自」己是利益相关者导向还是股东导向。在以利益相关者为导向的公々司中，许多方面（员工、社区、合作伙伴、供应商)都关心◤公司的长期绩效，原因不仅仅是财务绩效。他们是有目的的。以股▆东为导向的公司主要是出于对拥有公司股份的个人或机构☆的考虑。他们受利益驱动。

员工体验很重要——过去几年，员工体验对公司◆发展的重要性被放大了很多，以至于员工很快变得和客户一样重要。你如何利用伟大的公司文化的优势？

看看4,100名高管在决定你的人才哲学时是怎么说的，问问你自己，你和你⌒的员工是采取交易还是发展的方式来处理你们的关系。在交易环境中，雇主获◆得人才，人才以工作换取报酬。交易型公司更有◎可能雇佣有技能的人才，而不是从内部培养技能。采取发展方法的公司投资◢于从内部发¤展人才和技能。如果一个角色在一个发展中★的公司变得不必要（比如说，由于自动化),这个人很可能被重新培∞训去担任另一个角色，而々不是被解雇。

我们的团队已经为贵公司确定了四个可行的未来。你应该清楚自己想要创造什么，并有意识地制♀定能让员工兴旺发达的策略。

模式1:唯利是图这是一种交易型雇主/雇员关系，雇员为薪水而工作，雇主利用他们所有的资源来最大化盈Ψ利能力和股东价值。工人们也利用这些关系为自己谋利。一个例子是零售业，零售商季节性地招↘聘，然后在淡←季让工人离开，工人们渴望换雇主以获得轻微的加薪。许多干劲十足的金融服务公司也使用这种模式。每个人都利用对方来尽「可能多的赚钱。

模式2:留住人才在这里，企业的功能很像咨询公司，收集、发展和部署人才◣以获取利润。员工按照经理的要求工作，以换取工作保↓障、包括拥有共同文化的同事在内的工作生活方式和清晰的发展道路。一个例子ω是公用事业公司恩吉，它建立了一个内部人才市场，张贴重要项目供员工加入。这给了员工一个做他们想做的工作的机会，并节省了恩吉雇佣人员做这些∞工作的费用。这是这种方法正在★扎根的一个迹象——有许多人才管理初创公司（幸灾乐祸、挂钩、燃料50、八倍人工智能)正在开■发将员工与内部职位相匹配的技术。

模式3:忙碌的港湾员工企业家在公司◆内部组建小企业，为所有利益相关者服务。这些分散化的公司更像是风险企业，并鼓励投资组合公司生态系统内的合作。总部位≡于中国的家电制造商海尔(海尔)将5.5万名员工转变为企业家，将自己分成4000多家微型企〇业，每家企业约有10至15人，打破了传统的自上而下的管理结构首席执行官张瑞敏告诉麦肯锡，每个个∑　体的价值都体现在他们为客户创造的价值▂上。"例如，研发人员通常不担心产品的最终销售，"他说。"但在我们的模式中，每个人都必须对＠自己开发的产品的最终销售（或△销售不足)负责。"

模式4:合作园区我们看到许多客户正在努力在他们的组织内创建一个合作园区，在这里，公司和员工优先考〖虑员工、他ξ　们的家庭、他们的社区和地球的护理、福利和教育。每个人都应该服务于他人、企业和整个社会的需求【销售队伍。是一个典型的合作校园，通过做好事来做好事

商标设计距离文章︼总结：