公司不①可能在所有方面都擅长。他们在业务中面临权衡。例如，它们权衡了性能属性和提供产品或服务的成本。更大的伸腿空间意味着更高的支付↓意愿，但每架飞机的乘客更少，每位乘客的成本更高。

同样，在提供商品和服务的成本与客户获取商品和服务的不便之间存在折衷。作为乘客，我们很乐意在城镇的每①个角落都有一辆汽车在等我们，它将转化为便捷的出行方式。但这也意味着更低的【车辆利用率和更高的成本。

可以使用→以下vi设计模板效率↑前沿框架在您的行业中以图形方式说明这种折衷。

效率前沿框架

通过以下步骤，这将帮助您在行业中提高效率前沿：

1.选择最相关的竞争对手。

2.vi设计模板按照他们的产品或服务〖产生的支付『意愿对他们进行排名。换句话说，vi设计模板置身于典型客户的面前，问自己最想要的产品或服务是什么，而无需理会为此付出的代价。例如，如果有人为它付∑　费（尽管您仍然必须进行购买，交易处理和等待），您宁愿获得⊙梅赛德斯C级，宝马328，特斯拉Model 3或雷克萨斯IS ？问问自己，您的竞争对手在性能和适合▼度，位置，及时性和拥有成本等维度上的表现如何。

3.vi设计模板根据履约成本对您的〓竞争对手和您自己ㄨ进行排名。问问自己，与竞争对手相比，每笔交易的平均费用是多少？请注意，这是平均费用。例如，一家公司可能在广告上花了很∏多钱，但是如◥果它有很多客户，它可以将这一成本分散到许多交易中，从而对每笔交易的平均成本影响很小。一个简单的等级排序就足够了。

4.利用此信◣息，您可以定位自己和竞争对手。接下来，画出代表效率前沿的线。这是在地块上最靠右的一【组公司，也就是说，对于任何给定的履约成本水平，其支付意愿最高的公∩司（或者相反，对于实施成本而言，它们的成本最低）任何给定的付款⌒　意愿）。

填写№效率前沿框架后，您可以考虑以下问题：

您相对于效率前沿在哪里？您是在效■率前沿吗？还是有一些公▽司提供相似（甚至更高）的支付意愿，同时享受更低的履约成本？请记住，并不是每个行业的公司都可能处于前沿。

如果︻您不在效率前沿，那么您打算采取哪些效率改进措施来降低履约成本？

假设您处于效率前沿，那么您是否觉得自己处于卐前沿的正确位置？还是△您认为应该重新考虑付款意愿和成本之间的折衷（例如，牺牲一些效率Ψ 来提供更好的产品或服务）？

您的行业趋势●如何？是否存在◤降低成本（向右移动）的压力，还是您看到您的公司通过提供具有更高支付意愿（向上移动）的产⊙品和服务来赢得竞争对手的竞争？

vi设计模板是否有新技术使一些已经在该行业中的公司或潜在的新进入者将其推向了前沿？您是否看到新的商业模式打破了∞支付意愿和履◥约成本之间的权衡？

电动工具和领带之间的竞争

容易问到：“您最相关的竞争对手是什么？” 但是，这个看似简单的问题比最初可能会▓想的要复杂♀得多。考虑以下示例，该示例的灵感来自最有影响力的现代商业策略学者之一迈克尔·波特（Michael E. Porter）关于替代品的一句话≡。

vi设计模板假设您在一家电动工具公司工作。作为电动工具公司，您要与谁竞争？回答此问题〖的一种方法是查看谁在生产电动工具。通过这种框架，DeWalt，Bosch，Ryobi，Hilti等竞争对手以及类似的工具制造商可能会将其列入您的清¤单。

解决此问题的另一种◢方法是重新组织该框架，并询问：“客户使用电动工具（例如圆锯）的目的是什么？” 您的客户╳可能会希望使用电锯切割一些木材，也许是为了建造新的餐☆桌。

当被问到这样的问题时，vi设计模板这个问题表明，作为圆锯的制造商，您不仅在♂与其他电动工具制造商竞争，而且还在与餐桌制造商竞争。客户越愿意承担自己建造餐桌的工作，与电动工具公司相比，向电动工具公司支付的钱就★越多。

但是vi设计模板我们可以再次提出问题，然后问：“为什么人们首先购买电动工具？” 当您以这种方式提出问题时，您会很※快意识到购买电动工具的最常见原因之一是客户在购买〓父亲节或圣诞节礼物。vi设计模板您可能会感觉到此论点的去向。在这个问∑题的框架中，您意识】到电动工具制造商正在与其他父亲节或圣诞节礼物供应商竞争，领带是最重要的领带之一。

因此，当我们要求您考虑竞争」对手时，您应←该从多大角度看？我们建议您从与您直接竞争的公司开始-在我们的示例中，这将是其他电动工具制造商。但是，尤其是在想象创新和█突破时，我们希望您通过考虑vi设计模板客户想要满足的最终需求来更广泛地考虑＠竞争。vi设计模板干扰□通常发生在您当前市场之外的参与〒者。请记住：酒店不是被其他酒店破坏，而是被Airbnb破坏。。。