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在最近的一次炉边谈话中，屡获殊♀荣的记者兼制片人索莱达奥布莱恩告诉CMO销售团队斯蒂芬妮布斯米，在危机时○刻，每个组织中都有机会让真正的领导者挺身而出。

"职场人士希望有机会成为领导者，即使是在疫情，"她说。"让人们有机会管理一些事情是相当大的信任※投票。你需要它们，所以这是双ぷ向的。"

但是，在这些关键时刻，中层管理人员——那些高层管】理人员之外的人——究竟该如何表达意见呢№？我们采访了创新公司"独创性"的首席执」行官和创始人艾米威尔金森，她是斯坦福◤大学商学院的讲师，也是《创造者的密码：非凡企业家的六项基本技能》的作者。

尽管这些资历令人印象深刻，但这是她在过去十年中所做█的。在之前的职业生涯中，她是白宫研究员和美国贸易代表的特别助理。

威尔金森花了数年时间研究公□司和企业家成功的原因，经历了繁荣、萧条以及其间的一切。以下是她对中层管理□　者和雇佣他们的人的三条重要建议：

1.找到差距

中层管理者通常站在第一线，尤其◣是在动荡时期。他们清楚地看到客户、供应商和合作伙伴的实际情况，通常能够更好地发现机会。威尔金森说："这些人¤都在问题区域活动，所以他们知道需要什么。"

一些公司填补了新冠肺炎相关空白的例子：大数据公司帕兰提尔与美国疾√病预防控制中心和英国国民健康保险制度合作，开发基于其数据收集和可视化平台的冠状病毒跟踪软件；化妆品巨头欧莱雅的产品重◥心转向其北美工▓厂，以满足对洗手液的巨大需求；t恤和内衣生产商汉斯布兰德将工厂转为生▼产口罩；服装品牌赛马国际现在生产急需的三级隔离服形式的个人防护装备个人防护设备.

高管们并不是凭空想出这些重要的公司支㊣点的。正如威尔金森指出的，没有人能垄断伟大的想法，也没】有人能独自解决问题，尤其是在动荡时期。现在，所有人都在甲板上。"但如果你能挖掘他人的观点，并⊙能迅速借鉴他人的想法，那你就能解决以前没有解决的问题。"

2.改变现有想法的用途

通常，产品或服务的好主意并不新鲜。新的是应用∩程序。"组织中的任何人都可以在一个部门寻找并认可可以应用到其他地方的东西。威尔金森说，他将这种★现象描述为"成为一只太阳鸟",指■的是从一个地方拿起东西，放在另◣一个地方的鸟。她强调，这些想法可以来自任何地方，包括你个人生活中的任何事情，不一定来自组织内ㄨ部。"这是关于提升和转移，进口和出口≡，以及给一些东西装上新的镜头。"

这种情况在新冠肺炎随处可见。例如，运动服装零售商狂热者重新利用△制造职业棒球运动衫的生产设施，为医务工作者制造口罩和罩衣。冰球设备制造商鲍尔●曲棍球将工厂改造为医疗保健工作者生产面罩，体育用品帝国迪卡侬将●浮潜面罩改造为︼呼吸器。

3.出价

中层管理者发挥影响力的最佳方式之一是向他＠们的老板提出一个提议或一个想法。"不要说我需要指导，否则我♀无法完成这项任务，你可以说ξ　我认为我们需要做XYZ，我有一个建议或可能的解决方案可以分享，“威尔金森说。"这是吸引领导者注意力的好方法，它改变了权力的动♀态。"

她说，对于老板没有意识到他们需要的组织来说，这份工作可能会改变游戏规则，可以减轻压力过大≡的高层领导的压力。另一方面，可以简单到提出提前向合作者↘发送问题，或者在晚上8点接到电话。

威尔金森》补充说，即使该提议从未获得支持，这也是有效的。"没有伤害，没有犯规，"她说。"这是一个积极的意图，人们№会注意到这一点。"

当然，以上几点隐▃含的意思是，高层领导需要培养一种企业家文化，让中层管理者（实际╱上是整个组织)能够构思和执行新想法。现在，在一个前所未有的商业动荡时期，是我们所有人站出来的♂时候了。

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