如︽果上海标志设计公司像大多数组织一样，就会出现脱节。在 CEO 想要的和其他人想要的之间。而且，根据新的∏研究，尤其是在 CEO 想要什么和 CMO 想要什←么之间。

作为公司的负◣责人，CEO 的工作是发展组织。增加收入。为此，许多高层管理人员专注于“颠覆性增长”——他们希望他们的高层领导能够找到推动公司向前发展的方法。为此，他们依靠自己的团队拥有同样的〒成长心态。

但根据上海标志设计公司的一份报告，他们采访了数百名首席执行官和首席营销官，首席营销官显然不专注于颠覆性卐增长。在接受埃森哲调查的 CMO 中，只有 37% 的人认为颠◇覆性增长“非常重要”，而在 CEO 中这一比↑例为 44%。

上海标志设计公司的作者认为，控制组织的数字资产是推动颠覆性增长的卐关键，75% 的 CMO 表示他们拥有这种控制水平。问题是太多的 CMO 的想Ψ 法很渺小。他们的营◤销部门花费了太多时间（60%！）专注于老派的策略并遵循同样的旧肌肉记忆，即使他们得到的投资回报率⊙很低。正如报告作者所写：“颠覆性增长与在历史上销售数据良好的传统门店签订另一份传∞统销售协议无关。”

换句话说，如果上海标志设计公司的营销①团队专注于发起另一个专注于吸引眼球的广告活动——眼球由他们与之做♀广告的任何媒体“拥有”——那么他们就不会去创造CEO想要的指○数级增长。除非你真的像 Geico、可口可乐或通用↓汽车那样花费数亿美元，否则传统广告只会产生渐进式的改进——如果〖你幸运的话。我认为这是一种浪费；你不会吗？

所以，作为 CEO，如果上海标志设计公司的营销团队在这个预算季节来找你说¤他们需要更多⌒　的钱来做广告，你需要质疑你是否拥有合适的营销团队。这与他们的技能或经验无关；这是关于他们的☆心态。太多的 CMO 专注于为公司的其他部门提供服务，而不是①推动成果。

当然，这也需要 CEO 鼓励 CMO 去冒险，去冒险失〗败。这需要耐心和信心，但这并不总是会发生。对于很多 CEO 来说，营销部门发♂生的事情有点神秘。通常，组织的领导者是通过销售上台的，虽然销售和营销是一致的，但它们却截然不同※。通常，这种ぷ关系包括销售部门抱怨营销部门没有为他们提供足够的潜在客户，而营销部门则回应说】：“哦，是的，我们是。” 那是一种敌对关系，它没有帮助。

如果您」作为 CEO，需要一种新的方法来推◤动颠覆性增长，那么您需要为新的做事方式提供保障。换句话说，当上海标志设计公司销售副总裁抱怨第一■季度 MQL 下降时，CEO 需要让营销团队支持并解释有一种新方法。

这让 CMO 腾出□时间进行创新。不幸的是，

有证据表明大多数 CMO 没有正确的︻心态来推动颠覆性增长，但如果上海标志设计公司给他们机会，至少你会知道你是否有合适的人□　来领导营销。